O avanço dos casos de burnout no Brasil tem acendido um sinal de alerta nas organizações e reforçado a urgência de tratar a saúde mental como parte da estratégia de gestão. Segundo dados da Associação Nacional de Medicina do Trabalho (Anamt), cerca de 30% das pessoas ocupadas no país sofrem com a síndrome, colocando o Brasil como o segundo país do mundo com maior número de casos.
O cenário ganha ainda mais relevância com a adoção, desde o início deste ano, da CID-11, nova Classificação Internacional de Doenças da Organização Mundial da Saúde (OMS), que reconhece oficialmente o burnout como um fenômeno ocupacional associado às condições de trabalho.
Para a consultora de RH e psicóloga corporativa Marcela Viana, a psicologia corporativa exerce papel central na identificação precoce do problema. “A psicologia corporativa identifica sinais precoces de burnout ao analisar o equilíbrio entre as exigências do trabalho, o nível de autonomia e o suporte oferecido pela liderança e pela organização”, explica.
No Brasil, esse olhar se ancora no conceito de riscos psicossociais, que engloba fatores como sobrecarga, pressão constante, conflitos, falhas de comunicação, insegurança e falta de clareza de papéis. “Quando esses fatores se mantêm por longos períodos, eles se tornam um terreno fértil para o esgotamento emocional. O papel da psicóloga é identificar esse desequilíbrio antes que o adoecimento se instale”, destaca Marcela.
Os sinais de alerta, segundo a especialista, nem sempre são imediatos ou explícitos. “O principal sinal é a mudança sustentada de comportamento, e não episódios pontuais”, afirma.
Entre os indicadores mais comuns estão cansaço constante, dificuldade de concentração, irritabilidade, isolamento, aumento de conflitos, perda de engajamento e queda na qualidade das entregas. “Muitas vezes, o colaborador continua trabalhando, mas com alto desgaste emocional, o que chamamos de presenteísmo, quando a pessoa está presente, mas já emocionalmente exausta”, completa.
A atuação preventiva da psicologia corporativa vai além do diagnóstico individual e se estrutura a partir de ações contínuas. “Mesmo após a elaboração do mapa de riscos psicossociais, é fundamental a construção e a execução de um plano de ação que atue diretamente sobre os fatores de risco identificados”, explica a CEO da Humanic. Isso inclui ajustes de carga de trabalho, prioridades, expectativas, relações e orientação direta às lideranças sobre práticas de gestão mais saudáveis.
Para Marcela, o equilíbrio entre metas, alta performance e saúde mental é possível e necessário. “Alta performance sustentável acontece quando existe clareza, ritmo adequado e suporte. Saúde mental não é o oposto de resultado; ela é condição para resultados consistentes no médio e longo prazo”, pontua.
Nesse contexto, a consultoria psicológica se consolida como uma aliada estratégica na construção de culturas organizacionais mais saudáveis. “A consultoria psicológica apoia a empresa a transformar a saúde mental em prática efetiva de gestão, e não apenas em discurso”, afirma. A atuação envolve revisão de processos, políticas, estilos de liderança, comunicação interna e tomada de decisão, alinhando pessoas, estratégia e resultados.
O trabalho da psicóloga dentro das empresas também extrapola o atendimento individual. “Na prática, realizamos diagnósticos organizacionais, mapeamento de riscos psicossociais, mediação de conflitos, desenvolvimento de lideranças e integração com RH e Medicina do Trabalho. O foco principal é prevenir o adoecimento e melhorar a forma como o trabalho é organizado”, explica.
Os resultados, segundo a especialista, são concretos. Empresas que implementam programas estruturados de saúde mental percebem redução de afastamentos e absenteísmo, melhora do clima organizacional, maior engajamento, retenção de talentos e aumento da produtividade sustentável. “Cuidar da saúde mental não é custo. É investimento estratégico com retorno humano e financeiro”, reforça.
Entre os principais desafios enfrentados pelas empresas brasileiras estão o estigma, o medo de falar sobre o tema, a falta de preparo das lideranças e a tendência de responsabilizar apenas o indivíduo. “Além disso, muitas organizações ainda estão se adaptando à gestão de riscos psicossociais prevista na NR-1, o que exige mudança cultural, método e compromisso da alta liderança”, conclui.
